NSC2015齊亞卓：制造企業精益安全管理
責編：penggao ｜2015-07-06 10:58:06接下來讓我們有請冀凱集團信息總監齊亞卓先生和我們分享，他的題目是制造企業精益安全管理，掌聲有請。
齊亞卓：大家好，很榮幸在這里和大家分享冀凱集團的信息安全。第二次站在中國網絡信息安全的大會現場，心情很激動，不足之處請大家指正。我叫齊亞卓，是北京大學第19屆CIO班班長，同時也是第四屆北京大學CIO同學會的副會長，暨南大學高管中心培訓講師，廣東省信息化協會特聘專家顧問。
大家看到我的名片很意外，這個人只留名字和單位，不留電話。這張名片上有幾點特殊，第一點，我的名片上是有特別的鋼印的，而且能看得清的話，這種名片的材質在國內只有五個廠家能夠生產，這是我們冀凱第一個安全側重點，我們冀凱集團講的是精益化，每一個小事從細節做起，名片包括任何我們所使用的一些設備上，我們都有特殊的標識和Logo，以仿丟失、冒用和偽造。
實際上說起冀凱集團，我們先說信息化再說一下冀凱。信息化的歷程中從工業1.0到工業4.0經歷了不同的變化，從傳統的第一臺自動化機器到傳送帶設備，以及現在到M2M一系列的變化，企業的信息化產生了一系列的變化，所有的訴求不單純是對機器的管理，對信息軟件的管理和對人的管理，而是將人、信息的過程有機結合到一個整體中。我們單純的追求不是一個單純的軟件，比如ERP、PDM和CRM等等，這些軟件大整合和大融合的時候，首先對信息化負責人的第一個問題是我們如何做好融合、接洽和信息的推進工作，保證信息化的安全和有效的進行。
當然我這里也是老王賣瓜，冀凱做得不錯，我不是做冀凱的廣告，只是說明一下冀凱的業態。冀凱旗下有中國、泰國、澳洲三大國際板塊，其中有五個業態。第一個業態是礦山機械設備，第二個業態是金剛石制品，第三個業態是金融租賃和勞務派遣，第四個業態是軟件公司。
我僅我們的上市公司施工裝備的產品為例，我們施工裝備會有支護器具，用于煤礦的安全鉆機、掘進機和一些運輸設備，以及我們金剛石的一些設備。其中眾多的設備僅以產能設備來說，大概有18000個部件，在座的一些人是制造行業的，會理解它有復雜的裝配過程，更復雜的裝配工藝和一些制造過程。因為我們講安全，我們不過多展開信息化的一些特點，它屬于典型的裝備制造，符合裝備制造業所有的行業特點，這些我也不一一展開了，相信大家會比我更了解。
但是對于制造業的信息化訴求，這是我和我的團隊，我曾經帶的團隊做過一個分析，我們發現在2010年以后整個安全制造業的趨勢發生了重大的變化，在這種變化中，所有的CIO、制造業的CIO應該怎么做，這是我們該想的問題和該面對的問題。這是去年我的團隊給我的一份需求報告，大家看到了，它統計的很詳細，我當時問的第一個問題是這個報告我拿到老板的面前跟老板說什么？老板對這個細節點關注嗎？當時我下面的人問我，老大這個問題，我們說的都是事實的。但是在事實的基礎上，我要他的第一個問題就是，那么我們在這種情況下，你提了這么多細枝末節的細節點以后，對企業的發展有什么必要，對企業的管理能夠提升上來多少，如果這兩個問題你講不清的情況下，老板對這種方案不會批。他的需求提完了以后，下面慣例大家都會做一些方案，一個技術框架，一個詳細的做法，123456，然后無非是花一些錢，但是這種方案不要說到我的老板，到我這里也過不了。很簡單，他提出來的只是站在一個單一角度談，不會為一個企業的整體發展考慮。我們的職務和動態決定了我們應該怎么說話，某種程度上我們是一個翻譯和中間的介紹者。像熊總剛才講了金融的安全，而且上午的專家也說過，各種加密和機制下來以后，對于企業帶來的是安全，安全應該有靈活，有反應，有一系列的對企業的改進和發展。對于冀凱來說，我們簡單稱之為1234。
第一，統一數據中心。因為我們的業態比較復雜，從中國到泰國到澳洲，各國不一樣的業態和不一樣的方式，首先我們考慮綜合成本的時候，在國內盡可能多的使用SDH的數據專線，在國際上BJ+VPN的混合方式，以更優化費用為第一基礎上構建我們的信息中心。同時因為我們不同業態和不同部門，在冀凱集團內部，總體說起來大概近120多個子部門，其中相應的一些子公司和成員單位數起來大概30-40家，我們有不同的Vlan分工。我們在統一數據中心形成以后，這兩年做另外一件事，統一軟件，將全球所有的軟件納入統一平臺，由自主研發解決這個問題，并不是市面上商用軟件不好，而是它不能滿足我們快速需求和反應。因為制造業比較特殊，在座也有制造業的專家會知道，我們的制造前端設計有PDMCA、在工藝中有我們的CAAP、有我們的ERP和我們后面的MAAS（音）等等融合和集成過程中會有很多問題，接口的快速反應，接口的穩定性和有效性，除此之外還要面對其他的問題，我們的流程是否能夠整合下去，我們是否要做BPM的二次再造，是否我們要重新整合Podel（音），但是這些算下來，我知道這件事情海爾和oracle在做，第一期花掉3000萬，海爾從原來1400個系統變成600個系統，海爾預期到三期的時候留下100的多個系統，海爾很大，冀凱很小，冀凱年度產值很低，不能和海爾這種巨頭比。我們反思我們小，我們要針對本身來創造更適合我們的管理。
在冀凱人的思路中是先想好，先做規劃再做事情，我想說兩個平衡。
第一點是管控平衡和投入平臺，冀凱在我們的原則上強化管控后做投入，我們的管控成本永遠是最高的，在同類制造型企業。在冀凱的管理思想中，我們講兩點，第一點是豐田的精益化管理，第二點是稻盛先生的阿米巴式管理。其中在冀凱我們講的是最小作業單位和最小工作人，其中我們說起管控，曾經在河北省的一次座談中，相關的領導人說過你們管企業太嚴了，管得太復雜了，我舉個例子，在冀凱我們所有的一線工人每天會知道他日收入多少，第二點，所有我們的銷售人員沒有灰色收入，我們是強績效強管理的企業，所有的基礎從人去管，從人的基本需求點和基本滿足點去管，這樣我們的管理必將大于零，所以，我們在管理投入上，冀凱一如既往以來從不計成本。
其中在三個博弈中，我們覺得在2007、2008年最困難的點是在人上，人管不好，其中2007、2008年度冀凱最大的安全問題是生產圖紙外泄，在石家莊周邊所有的小型裝備企業中設計的圖紙全部是我們的。所以我們去想這三個問題，我們深入的思考，我們的高管團隊在給豐田培訓的時候，在歐洲培訓和德國培訓，每次歸來都會討論一個問題，我們怎么去做好管理，怎么管好這家企業。
同時管好企業的時候，我們開始反思我們的四個風險。總結下來，所有的風險歸結起來是管理風險，是人的風險，只要把人解決掉，認為我們就可以搞定這個事情。管人，第一點消除人和人之間的隔閡和磨合，打破人和人之間的壟斷。制造業最大的問題，說我們可以上PDM、DRP、可以圖文檔全部的處理，這些很容易，但這些都是技術手段。技術的解決帶來另外一個問題，我們光靠技術能夠解決的問題，能否和我們的管理思想、管理思路、管理提升配合上去，這一點給我們帶來巨大的好處。
冀凱的解決，第一，從產品設計入手進行嚴格分工。所有的圖紙設計人員一旦提交完畢后，通過自己的WIMS（音）系統將圖紙全部收回，他不再有任何閱覽權限。但我們內部稱之為審批備案，需要13個設計的負責人和相應的人審批，他才能二次調用圖紙，當然這是對新品的特殊情況，也就是我們說的試制階段。但到我們的生產環節和供應，不管是試制和正式生產，一線工人只能接收到他當時所在工序的某一部分的圖紙、文檔和一些特殊的生產符號，同時當他提報完工之后，自動進入質檢環節，質檢環節我們回避了人的這一步驟，包括我們的卡標識和油標識（音）所有的測量器具，都是通過相應的電子接口、藍牙模塊，一系列的傳輸模式進入到系統中，我們的質檢人員不需要復雜的技能，只需要能夠看得清工件的擺放方式即可。
我們最大的困惑是員工不能把安全落實到自己身上，不認為安全是自己的事情。因為責任這種東西你可以寫一頁，我可以寫一萬頁，一千頁和一億頁，我也相信很多企業的制度規章和規范幾百頁、上千頁，不新鮮，而且我在2012年之后，我曾經寫過的制度都不止上萬頁，但真正落到一線并不執行，并沒有有用或者也是說三五分鐘的干勁，當然有一些東西可能是執行一些強制的宣灌會有一些效果，但是我們是做企業的，不是講處罰的，有的人違規你罰它100到幾千元，但解決不了根本的問題。而且這種處罰到一定程度人就會走，這就是問題。我們在說冀凱的第二點，我們的執行力觀察，也是拿一線來說，無非是從主管生產副總、車間主任、班組長再到工人，這是我們這套系統的常見的一種管理模型。但是在這種模型里出現的第一個問題是，員工有什么問題，一線工人不敢上報問題，不敢越級上報，發現安全隱患和故障問題不能匯報就是故障和隱患了，不能夠排出我們整體是保障不了的，這種隱患會出現在很多環節。
第二，工段長在車間管理過程中，和某人關系好，多給他發點工資，質檢環節放松一下，這些問題舉不勝舉。在冀凱中，包括我們所有的高管團隊不再擁有任何權利，我們全部是責任制。第一，我對我的團隊信息化部門和軟件公司這邊，我要保證每個人的月收入，如果不能保證每個人的月收入，我們的績效會被扣發下來。所有的問題，對于下面人員的表現的問題，我們會定時倒計時解決，如果不能解決，先由上級領導接受扣發。我們的一線永遠是獎勵，并不是懲罰，這是我們的一個過程。
即使這樣開始之后，我們首先把責任建立到管理層，讓一線放開手腳全力工作，這樣提高我們底層的一些工作方式，讓它在一定規則下工作，讓我們的中層更多的去想管理、解決問題和處理故障。這樣的同時，把我們信息化中最難解決的管控點降低下來，同時，便于使用我們的一些技術手段，也就是我們服務器和業務的一些管控。
從一體化運維、管控的所有體系，包括基于我們的MAC? VLan去劃分我們整體的網絡，所有接入網絡的無論是有線設備還是無線設備，根據MAC地址自動劃署業務歸署VLan段，同時，進行所有的數據，進行一個同城兩地三中心的有效管理。這是我們做的一些實事。
說起技術問題很多，我也不一一展開了。后面有幾點，我們將全球網絡進行統一管控，在統一的網管平臺上進行約束，其中包括泰國的制造工廠，澳洲的金融及勞務公司，以及包括石家莊北京公司和我們所有制造工廠，都在統一的網管中心下進行有效的約束，去保證每個人的網絡行為。
對于我們的Wi-Fi設備，從2010年開始，我們進行所有的Wi-Fi設備實現兩點管理，第一點MAC地址反應，第二，所有的Wi-Fi設備執行在局域網內的三點定位法，去確認某一個異常Wi-Fi設備的存放點，包括每一個設備不會產生異常丟失和異常行為。
另外一個部分是BYOD，BYOD部分我們一直覺得冀凱做了很多不足。剛才劉總講的時候給我的感受很深，既然劉總他們現在技術這么好，一個設備中能做出另外一個虛擬設備，對于我們這種制造業的出差人員很重要，我們的出差人員真的在很多時候，丟過一些東西。因為我們的強管控和保證書，我們通過一些行政手段完成了一些信息化所不能做到的事情，因為技術在發展，技術一定會解決一些問題的，但技術沒有解決之前我們是用行政解決的。目前我們的BYOD只做到兩個層面，移動設備終端中，我們只允許Pad，不允許任何手機設備的接入。另外是傳統的筆記本，我們僅限于Windows系統，在這種基礎上，我們第一約束所有的移動設備進入我的網絡，必須通過我們的VPN網絡，不允許通過任何公網進入，而且對于我們的任何設備上，包括筆記本、Pad當中不停留任何數據，規避了數據擦除和丟失中的一些問題，但這樣做也失去了很多的靈活性。這就是我們的一個簡單結構。
從技術上冀凱人做了很多，包括我們所有的端口封閉，一些桌面安全的管控。我們的數據員對所有的數據只進不出，同時，通過我們自己的系統中，我們不再使用任何圖文檔加密軟件，因為大家在使用過程中發現一個問題，大家一旦啟用它的水印功能，虛擬就會變得很慢。同時，我們冀凱在2010年開始投入虛擬化，在投入虛擬化的過程中我們遇到的最大的問題是和Otce（音）的兼容問題，我們在虛擬機上跑不動，而且不跑進虛擬機的那些在外的單機，信息部門不好管，所以我們通過自己的東西做了一系列的整合，通過第三方去替換一些方式，將所有的辦公系統、設計系統和我們的銷售系統全部融入了虛擬化，同時為此奠定了我們BYOD的一個基礎。
但是話說回來，我們的裝備工程中，我們的設計和CAAP這些東西我們都是比較輕量級的，比不上大型制造，就因為不我們敢去做這些。
冀凱是一家重管理、敢投入的民營企業，我們很小，但是相信我們會走得更遠。最后請各位專家給予批評指正，謝謝大家。