網(wǎng)安初創(chuàng)廠商如何實現(xiàn)成立3年就并購?fù)顺觯?/h2>
責編：gltian ｜2024-09-09 11:24:34
《Venture in Security》的老讀者都知道，我通常會談?wù)摻⑿坌牟?、?guī)模龐大的公司，以解決系統(tǒng)性的大問題，這些問題極有可能重塑一個行業(yè)及其運作方式。他們還知道，我是商業(yè)、風險和經(jīng)濟模式的忠實粉絲，尤其是那些不符合傳統(tǒng)定義的模式。過去，我曾討論過Gula Tech Adventures的獨特模式，它是一個影響力中心，同時扮演著風險投資公司、慈善基金會和倡導(dǎo)團體等角色。Gula Tech Adventures 的所有組成部分都旨在相互協(xié)作、相互促進，以其他機構(gòu)無法企及的方式改變網(wǎng)絡(luò)安全行業(yè)。
在這篇文章中，我談到了 Bit Discovery 的模式，這是一家為解決有影響力的問題而建立的公司，其目的就是為了被收購。在之前的一篇文章中，我分享了一些關(guān)于網(wǎng)絡(luò)安全初創(chuàng)公司上市機會的想法，以及創(chuàng)始人在考慮退出時如何考慮得更周全。我還談到了網(wǎng)絡(luò)安全創(chuàng)始人在創(chuàng)建公司而非功能或產(chǎn)品方面的不足。
在這篇文章中，我進行了 180 度的轉(zhuǎn)變，希望回答一個簡單的問題：”如果創(chuàng)始人要優(yōu)化單一結(jié)果，即成功收購，那么實現(xiàn)這一目標的最佳方法是什么？
Bit Discovery：目標、起源和最終結(jié)果
世界著名白帽黑客Jeremiah Grossman創(chuàng)辦的Bit Discovery在多個方面都是成功故事的典范。
首先，這家初創(chuàng)公司解決了資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)這一當時尚未解決的重要難題。該公司的舊 LinkedIn 頁面 簡明扼要地描述了問題和解決方案：
“這聽起來可能很奇怪，但企業(yè)對自己擁有哪些互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)（如網(wǎng)站和郵件服務(wù)器）卻知之甚少，而且隨著業(yè)務(wù)的增長，這一問題會變得更加復(fù)雜。隨著市場推廣力度的加大、第三方廠商和測試服務(wù)器的增加、兼并和收購的發(fā)生等等，IT 組織要想知道企業(yè)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境隨著時間的推移會變成什么樣子變得非常困難。
Bit Discovery 已經(jīng)積累了大量的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，幾乎可以立即向公司展示他們所擁有的數(shù)據(jù)。過去需要數(shù)天或數(shù)周才能手動發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在使用 Bit Discovery 只需幾秒鐘就能發(fā)現(xiàn)。Bit Discovery 可以發(fā)現(xiàn)舊服務(wù)器、被忽視的服務(wù)器和冗余服務(wù)器，幫助公司整理基礎(chǔ)設(shè)施和資產(chǎn)并采取相應(yīng)措施，而這些基礎(chǔ)設(shè)施和資產(chǎn)可能連公司自己都不知道。這將在 IT 整合、降低風險、提高合規(guī)性和改善整體 IT 衛(wèi)生狀況等方面節(jié)約成本”。
Bit Discovery 在財務(wù)方面也是一個成功的案例：公司籌集了 450 萬美元資金，并在 3 年后以 4450 萬美元的總收購價被現(xiàn)金收購；雖然沒有成為獨角獸，但對所有相關(guān)方——投資者、創(chuàng)始人和團隊來說，這是一筆快速且有利可圖的收購。
Bit Discovery 值得仔細研究的地方并不在于收購本身，而是公司命運的發(fā)展方式從第一天起就已經(jīng)設(shè)計好了。當Jeremiah和他的團隊創(chuàng)辦公司時，他們的決定是找到一個重要的問題，并圍繞這個問題開展業(yè)務(wù)。他們的計劃是在 3 到 5 年內(nèi)退出，使團隊中的每個人都能實現(xiàn)財務(wù)獨立。在實現(xiàn)這一目標的道路上，公司打破了所有規(guī)則。公司沒有內(nèi)部開發(fā)團隊，三年內(nèi)的市場營銷總支出不超過 5000 美元，沒有在團隊建設(shè)或留住員工方面進行任何投資，在被收購時，這家初創(chuàng)公司只有 7 名員工。
從第一天起就為收購而優(yōu)化：Bit Discovery模式
從第一性原理出發(fā)創(chuàng)建公司
Bit Discovery 團隊決定從第一性原理出發(fā)，而不是自動駕駛，做別人在做的事情。該團隊確立了支撐其一切工作的幾大支柱，即
- 讓客戶成為解決問題的一部分，讓他們參與產(chǎn)品制造的每個階段
- 尋找在理念和財務(wù)上與公司退出路徑一致的投資者
- 建立一個資本效率高的運營機構(gòu)，并盡可能地精簡運行成本
- 做出決策，最大限度地提高 3-5 年內(nèi)的收購機會
- 在必要的情況下避免開支，包括讓公司保持完全的遠程管理。
這些支柱中的每一個都轉(zhuǎn)化為模型中非常具體的部分。
組建團隊并建立內(nèi)部流程
早期公司的成敗不在于創(chuàng)意或產(chǎn)品，決定最終結(jié)果的首要因素是團隊。
團隊構(gòu)成是 Bit Discovery 與眾不同的第一個因素。公司的規(guī)模小得令人難以置信：最初的核心團隊只有五個人，被收購后，整個團隊在失去一個人后，最后只剩下七名員工。最初的五個人都是相互聯(lián)系的：有些人與Jeremiah和其他人共事了近十年，有些人則共事了二十年之久。創(chuàng)始團隊的組成如下
- Jeremiah Grossman, CEO。CEO掌握著業(yè)務(wù)和市場戰(zhàn)略，并負責做出最終決定。他們的想法是，雖然最好的想法應(yīng)該勝出，但意見分歧在所難免，CEO的職責是做出最終決定。
- Robert Hansen, CTO。他是一位技術(shù)領(lǐng)袖，負責解決棘手的技術(shù)問題，并為極其復(fù)雜的大規(guī)模解決方案提供原型。他是后臺數(shù)據(jù)湖背后的大腦。
- Llana Grossman 產(chǎn)品管理。產(chǎn)品主管的職責是將原型轉(zhuǎn)化為涵蓋實施細節(jié)和用戶體驗的產(chǎn)品規(guī)格。
- Lex Arquette 產(chǎn)品副總裁。他利用自己的設(shè)計和管理技能使前端變得快速、靈活，并通過大量的使用案例提供大量價值，幫助構(gòu)建產(chǎn)品和用戶體驗。
- Heather Konold 辦公室主任/首席運營官（COO），負責管理所有后臺業(yè)務(wù)、薪資、會計、簿記等。她后來幫助公司被收購。
- 公司成立后，聘請了第一位銷售主管。最后，兩名來自WhiteHat Security（Jeremiah在創(chuàng)辦Bit Discovery之前出售了這家公司）的云計算工程師充實了團隊。他們分別負責掃描和后端工作。Llana 離開公司后，團隊最終只剩下 7 人。
Bit Discovery 成立于 2019 年，正值全球疫情爆發(fā)之初，并于 2022 年被收購，正值疫情結(jié)束之時。在公司成立之初，團隊只見過一兩次面；因為團隊完全是遠程辦公，分布在美國各地。實時通信通過 Wickr Pro 進行，所有會議都在 Zoom 上舉行，只有在必要時才會取消，以保證團隊的專注度。CEO每周與每位員工進行一次 1:1 交流；除此之外，每個人都知道自己受雇來做什么，不需要額外的激勵。團隊感到自己有能力在自己的泳道上快速前進，并采取專業(yè)的行動。
Bit Discovery 從第一天起就決定，他們需要把工資問題放在一邊，這樣團隊才能專注于工作。一開始，每個人都會被問及什么樣的薪水能夠支付他們的生活費用，讓他們不用考慮現(xiàn)金問題。工資一旦確定，在公司被收購之前都保持不變：每個人的工資都剛剛好，錢的問題就不存在了；沒有銷售以外的獎金，沒有加薪，也沒有晉升。此外，作為一個小團隊，Bit Discovery 避免了正式流程、人力資源或團隊建設(shè)活動的開銷。
找到要解決的問題，決定好的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣子，然后讓其他人來打造它
Bit Discovery 團隊的目標是建立一個成功的企業(yè)，并在 3-5 年內(nèi)退出；首要項目是決定公司應(yīng)該解決什么問題。在Jeremiah的前一家初創(chuàng)公司 WhiteHat Security 中，團隊經(jīng)歷了多年的攻擊面管理問題，由于該問題仍未得到解決，他們認為值得進行更深入的探索。
Jeremiah和團隊并沒有急于自行構(gòu)建創(chuàng)始人所設(shè)想的解決方案，而是首先聯(lián)系了 50 多名 CISO 和安全從業(yè)人員，以了解問題所在、安全領(lǐng)導(dǎo)者的看法以及他們心目中理想的解決方案是什么樣的。Bit Discovery 團隊將利用所學(xué)知識，進行一些原型設(shè)計，并向 CISO 展示他們的成果。然后，他們會帶走他們的工作解決方案，并重復(fù)這一過程。經(jīng)過多次迭代后，到了某一階段，安全負責人開始反對取消他們對產(chǎn)品的訪問權(quán)限，他們說：”別拿走，我正在用”。這時，Bit Discovery 的產(chǎn)品顯然是解決攻擊面管理問題的可行方案。內(nèi)部并沒有關(guān)于哪些可行哪些不可行的爭論；有的只是關(guān)于產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣子以及客戶愿意購買什么的想法，而后者解決了所有分歧?？蛻糁辽?。
仔細觀察 Bit Discovery 的團隊構(gòu)成，就會發(fā)現(xiàn)該公司并沒有在內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品。相反，它抱著這樣一種心態(tài)，即初創(chuàng)公司的職責是學(xué)習(xí)并決定怎樣才能做出好產(chǎn)品；而實際的軟件構(gòu)建工作可以由其他人來完成。Bit Discovery 與匈牙利的一個離岸團隊合作，將開發(fā)成本視為一個預(yù)算項目，可根據(jù)需要進行調(diào)整（上調(diào)或下調(diào)）。產(chǎn)品開發(fā)流程如下
- CEO會在銷售人員的幫助下采訪數(shù)十位安全領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，提出問題，并了解哪些問題亟待解決
- CTO會對解決方案進行原型設(shè)計，找到設(shè)計新功能的最佳方法，讓產(chǎn)品副總裁規(guī)劃用戶體驗和交互，并創(chuàng)建模擬模型和產(chǎn)品規(guī)格。
- 將產(chǎn)品要求發(fā)送給離岸團隊，由他們提供成本和時間估算
- Bit Discovery 團隊將根據(jù)反饋意見，在不超出預(yù)算的情況下調(diào)整所需的解決方案范圍，并為解決方案的構(gòu)建提供最終審核意見。
當公司需要更多的工程工作時，就會花費更多的資金；如果需要保留預(yù)算，就會放慢產(chǎn)品開發(fā)的速度。采取這種方法，Bit Discovery 可以避免籌集更多資金，從而保住股權(quán)。當收購時機成熟時，外包團隊是一個討論的話題，但并不令人擔憂（相反，對于買方來說，這只是意味著需要入職的員工減少了）。
打造資本效率高的公司，保持人為的低估值
從一開始，創(chuàng)始團隊就明白，要使 Bit Discovery 成為一個有吸引力的收購目標，就必須保持較低的估值。公司創(chuàng)始人正是這樣做的：Bit Discovery 在三年的時間里，以適度的估值總共籌集了 450 萬美元。
以低估值籌集少量資金有兩個明顯的弊端。首先，創(chuàng)始人和員工可能會被稀釋，因為發(fā)明者用相對較少的錢買下了公司的大部分股份。例如，一家公司以 5000 萬美元的投后估值融資 1000 萬美元，實質(zhì)上是以 1000 萬美元的價格出售了創(chuàng)業(yè)公司 20% 的股份；同一家公司以 1000 萬美元的估值融資 200 萬美元，也是以 200 萬美元的價格出售了公司 20% 的股份。這種計算方式鼓勵創(chuàng)始人尋求更高的估值，但這只是獎牌的一面。投資者要想?yún)⑴c收購，就必須能夠獲得一定的回報。雖然實際的目標倍數(shù)在很大程度上取決于各個風險投資公司的投資組合構(gòu)建策略，但對本討論而言，重要的是公司籌集的資金越多，估值越高，收購價格就必須越高，投資者才會簽署文件，讓創(chuàng)始人出售初創(chuàng)公司。
由于 Bit Discovery 故意籌集的資金很少，估值也很低，因此必須想辦法盡可能延長資金的使用期限。Jeremiah和團隊建立了一家資本效率極高的公司：
- 采用軟件即服務(wù)（SaaS）模式，無需依賴人員在幕后修改功能
- 最小的內(nèi)部開發(fā)團隊
- 固定工資（沒有銷售或加薪以外的獎金）
- 沒有辦公場所，考慮到大流行病，這一點尤為明智
- 每年最多 5,000 美元的營銷預(yù)算，但從未接近使用這一預(yù)算
- 所有其他類別的支出較低
初創(chuàng)公司的資本效率如此之高，使得 Bit Discovery 能夠避免不必要的稀釋，同時只需很少的外部投資就能打造出客戶喜愛的產(chǎn)品。控制稀釋意味著當這家初創(chuàng)公司被收購時，公司里的每個人都能賺到一大筆錢。公司在做到這一切的同時，還將估值保持在極低的水平，這自然吸引了潛在的買家。買家的數(shù)量是有限的，你越是抬高價格，買家就越少。
找到愿意為該模式下注的投資者
并不是每個投資者都愿意押注于希望建立資本效益型企業(yè)并在幾年內(nèi)退出的創(chuàng)始人。這取決于風險投資公司的投資理念、構(gòu)建投資組合的方法、對創(chuàng)始人及其背景的偏好，以及其他諸多因素。
Jeremiah需要找到一個擅長他所追求的模式的投資者；在得到三家不同公司的介紹并收到三份條款書后，他選擇了其中一家。Bit Discovery 的風險投資合伙人專門與久經(jīng)考驗的團隊合作，投資于資本效率高的公司，這些公司規(guī)模大，不需要大量資金就能發(fā)展壯大。
此外，公司還極大地受益于擁有豐富領(lǐng)域?qū)I(yè)知識和行業(yè)關(guān)系的天使投資人的支持，其中包括 Alex Stamos（Facebook 信息安全主管）、 Jeff Moss （Black Hat 和 Defcon 創(chuàng)始人）、 Jim Manico （Manicode Security創(chuàng)始人），以及 Brian Mulvey（PeakSpan Capital 管理合伙人）。
公司董事會的結(jié)構(gòu)與其他一切一樣簡單。董事會由兩個人組成–Jeremiah和Bit Discovery公司的投資人。董事會會議每隔一到八周舉行一次，完全是遠程會議。
建立正確的業(yè)務(wù)衡量標準
團隊明白，要想被收購，Bit Discovery 需要證明其產(chǎn)品有需求，并且團隊知道如何運營業(yè)務(wù)。公司跟蹤兩個指標：支出和收入。
Jeremiah和團隊意識到，作為一家初創(chuàng)公司，他們無法完全控制收入：他們可以盡最大努力，但從根本上說，他們無法保證一定能達到目標。公司可以完全控制的因素是成本。Bit Discovery 的投資人和CEO對成本超支的控制都非常嚴格；公司的成本目標從未超過 2%。
第二個目標是增加收入。目標增長率是每年至少翻一番。第一年的任意目標是 30 萬美元的ARR收入，第三年后，Bit Discovery 的ARR收入達到了 160 萬美元。在團隊規(guī)模很小的情況下，銷售額每年翻一番，這意味著如果這家初創(chuàng)公司決定籌集大量資金，它可以利用自己的業(yè)績記錄，輕松實現(xiàn)這一目標：如果公司的七人團隊（其中只有一人專門負責銷售）的ARR收入接近 200 萬美元，那么如果銷售團隊的規(guī)模更大，它可以輕松實現(xiàn)數(shù)倍于這一目標。
保持潛在收購方的關(guān)注度
為了增加被收購的機會，Jeremiah和團隊確定了一份可能的買家名單，并確保小團隊每天都能以某種方法、形式進入他們的視線，避免競爭激烈的商業(yè)模式使他們失去吸引力。讓潛在收購方保持關(guān)注的方法包括在社交媒體上發(fā)帖質(zhì)疑業(yè)內(nèi)公司的工作方式（”你們有掃描資產(chǎn)的工具，但他們知道這些資產(chǎn)是什么嗎？去和你的廠商談?wù)勥@個問題吧”）、挖走客戶以及妨礙競爭對手的銷售流程。我們的目標很簡單：確保當潛在收購者進入公司所在的細分市場時，Bit Discovery 是眾所周知的頂級廠商之一。打造優(yōu)秀的產(chǎn)品并實現(xiàn)收入增長固然重要，但如果在更廣闊的市場上無人知曉公司的業(yè)務(wù)，就很難進入大型收購公司企業(yè)發(fā)展團隊的視線。
牢記幸存者偏差
當我聽到有關(guān)成功創(chuàng)始人的獨特故事時，我總是牢記我們所知道的一切都存在幸存者偏差。我們知道蘋果是 iPhone 的創(chuàng)新者和發(fā)明者，盡管General Magic公司在蘋果之前就發(fā)明了。然而，由于蘋果公司最終把握住了新發(fā)明的時機，成功地將 iPhone 推向市場，因此現(xiàn)在的年輕人都穿著印有史蒂夫-喬布斯而不是馬克-波拉特頭像的 T 恤衫。幸存者偏差影響著我們周圍的一切：雖然谷歌不是第一個搜索引擎，福特不是第一輛汽車，亞馬遜也不是第一家電子商務(wù)商店，但我們永遠記住的是成功者，而不是失敗者。聆聽成功創(chuàng)始人的建議也是如此：同樣的秘訣讓一些人取得了勝利，卻徹底擊垮了另一些人。
難道 Bit Discovery 只是一個一次性的成功案例，不能作為其他公司的范例？如果不被 Tenable 收購，公司會發(fā)生什么？
我花了很多時間思考這個問題，得出的答案一直是 “是的，這種模式也適用于其他創(chuàng)始人”。之所以如此，有幾個關(guān)鍵原因。
首先，這家公司要解決的是一個真正的問題–一個痛苦的、復(fù)雜的、眾所周知但卻不容易解決的問題。
其次，它有真正的（而且相當令人印象深刻?。恳Γ涸诘谒哪?，它的收入翻了一番，在員工人數(shù)不到 10 人的情況下，ARR 達到 320 萬美元。按照這個速度，如果它能保持同樣的增長速度，幾乎不可避免地會被一些大公司收購。
第三，由于 Bit Discovery 所要解決的問題的性質(zhì)，潛在買家的名單并不短。
最后但并非最不重要的一點是，即使在被收購之前，該公司就已經(jīng)取得了成功：利潤率高達 90%，合同均價為 75,000 美元，每位員工的平均收入接近 250,000 美元（團隊有 7 人，平均收入為 160 萬美元），其業(yè)績超過了數(shù)千家網(wǎng)絡(luò)安全初創(chuàng)公司中的大多數(shù)。
了解Bit Discovery的不公平優(yōu)勢
盡管我認為，即使 Bit Discovery 沒有在 2022 年被 Tenable 收購，它也會取得成功，它的模式也可以被其他創(chuàng)始人借鑒，但如果不強調(diào)Jeremiah和創(chuàng)始團隊是通過 “捷徑 “獲得成功的，那就大錯特錯了。他們的成功有兩種方式。
首先，Bit Discovery 的團隊都是世界一流的專業(yè)人士，他們擁有豐富的經(jīng)驗和多年甚至數(shù)十年的合作經(jīng)歷。有了這種高度的一致性，公司能夠繞過許多扼殺早期初創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)也就不足為奇了。
其次，Jeremiah是第二次創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)辦 Bit Discovery 之前，他是 WhiteHat Security 公司的CTO、聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，這家公司在 2022 年被 Synopsis 以 3.3 億美元現(xiàn)金收購。作為一名經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者，他不僅知道如何成功運營一家初創(chuàng)公司并擴大其規(guī)模，而且在向投資者介紹他的想法和模式時，他也具有很高的可信度。最重要的是，Jeremiah擁有一個完善的安全領(lǐng)導(dǎo)者和從業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)，他們愿意接聽電話并參加 30 分鐘的會議，共同構(gòu)思、討論他們所面臨的挑戰(zhàn)，并集思廣益，提出潛在的解決方案。如果沒有后者，每年 5,000 美元的營銷預(yù)算很可能是不夠的–他們甚至都沒有花這筆錢。
Bit Discovery 團隊利用他們現(xiàn)有的資源，最大限度地實現(xiàn)了他們計劃的成果。
模式復(fù)制失敗的主要原因
我認為，要成功復(fù)制這種模式，創(chuàng)始人要么需要在業(yè)內(nèi)擁有堅實的人脈，要么需要有辦法快速結(jié)識他人并建立信任。此外，他們還需要解決一個真正的問題–如果解決得當，就能產(chǎn)生可行的產(chǎn)品，并獲得企業(yè)買家的強烈需求。
這種模式失敗的原因之一是逆向選擇。聰明的創(chuàng)始人會考慮到可選性，這意味著在無法預(yù)測未來的情況下，在沒有確定退出路徑的情況下，他們會從第一天起就為自己、團隊、投資者和整個行業(yè)尋求最好的結(jié)果。建立一家成功的公司需要付出很多努力，而問題在于，很多人，尤其是首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，從第一天起就想著快速退出，很可能一開始就沒有足夠的雄心壯志來實現(xiàn)這一目標。
然而，這種模式復(fù)制失敗的主要原因在于數(shù)學(xué)。一些模型顯示，為了讓風險投資公司獲得回報，他們別無選擇，只能將賭注押在高風險、高追求的團隊身上，以獲得不低于十億美元的回報。對于那些有興趣研究這一觀點的人，我強烈推薦這篇文章。我必須承認，我不是數(shù)學(xué)家，Jerry Neumann的某些論點超出了我的理解范圍。盡管如此，我還是想知道是否真的有辦法做到 Bit Discovery 所證明的那樣–建立高度資本效率的網(wǎng)絡(luò)安全公司，解決實際問題并為每個參與者帶來豐厚的回報；這不是偶然，而是設(shè)計出來的。
結(jié)束語
創(chuàng)始人應(yīng)該建立以收購為目的的公司，還是我們應(yīng)該鼓勵每個人登高望遠，把目光投向那些有可能創(chuàng)建平臺的機會，從而實現(xiàn)IPO？我認為答案都不是–我們需要的是專注于解決問題的創(chuàng)業(yè)者，但對他們所要解決的問題的規(guī)模，以及圍繞這個問題所能建立的公司的類型要有現(xiàn)實的認識。
縱觀業(yè)界的討論，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人都認為建立網(wǎng)絡(luò)安全企業(yè)只有兩條路可走：一是完全自負盈虧，建立一家公司，不從投資者那里拿一分錢；二是反其道而行之，籌集盡可能多的資金，建立一家獨角獸企業(yè)。
現(xiàn)實情況是，選擇有很多，而這兩種可能并不是最好的選擇。在市場上，大多數(shù)其他公司都資金雄厚，因此可以在產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷方面投入更多資金。對許多公司來說，”要么做大，要么回家 “可能也不是一條理想的道路。一些初創(chuàng)企業(yè)在小市場中運營，根本不可能做大；而另一些初創(chuàng)企業(yè)所處的市場可能過于擁擠。如果一家公司看不到建立大型平臺和達到 2-3 億美元總收入及更高水平的途徑，那么成為獨角獸可能會導(dǎo)致其消亡，因為太昂貴可能意味著無人問津。
Bit Discovery 的故事就是一個很好的例子，如果創(chuàng)始人愿意打破固有的模式，他們很可能會找到一種方法，有意識地設(shè)計自己的公司，并在解決重要問題和推動行業(yè)發(fā)展的同時，獲得他們想要的退出機會。
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《Venture in Security》的老讀者都知道，我通常會談?wù)摻⑿坌牟?、?guī)模龐大的公司，以解決系統(tǒng)性的大問題，這些問題極有可能重塑一個行業(yè)及其運作方式。他們還知道，我是商業(yè)、風險和經(jīng)濟模式的忠實粉絲，尤其是那些不符合傳統(tǒng)定義的模式。過去，我曾討論過Gula Tech Adventures的獨特模式，它是一個影響力中心，同時扮演著風險投資公司、慈善基金會和倡導(dǎo)團體等角色。Gula Tech Adventures 的所有組成部分都旨在相互協(xié)作、相互促進，以其他機構(gòu)無法企及的方式改變網(wǎng)絡(luò)安全行業(yè)。
在這篇文章中，我談到了 Bit Discovery 的模式，這是一家為解決有影響力的問題而建立的公司，其目的就是為了被收購。在之前的一篇文章中，我分享了一些關(guān)于網(wǎng)絡(luò)安全初創(chuàng)公司上市機會的想法，以及創(chuàng)始人在考慮退出時如何考慮得更周全。我還談到了網(wǎng)絡(luò)安全創(chuàng)始人在創(chuàng)建公司而非功能或產(chǎn)品方面的不足。
在這篇文章中，我進行了 180 度的轉(zhuǎn)變，希望回答一個簡單的問題：”如果創(chuàng)始人要優(yōu)化單一結(jié)果，即成功收購，那么實現(xiàn)這一目標的最佳方法是什么？
Bit Discovery：目標、起源和最終結(jié)果
世界著名白帽黑客Jeremiah Grossman創(chuàng)辦的Bit Discovery在多個方面都是成功故事的典范。
首先，這家初創(chuàng)公司解決了資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)這一當時尚未解決的重要難題。該公司的舊 LinkedIn 頁面 簡明扼要地描述了問題和解決方案：
“這聽起來可能很奇怪，但企業(yè)對自己擁有哪些互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)（如網(wǎng)站和郵件服務(wù)器）卻知之甚少，而且隨著業(yè)務(wù)的增長，這一問題會變得更加復(fù)雜。隨著市場推廣力度的加大、第三方廠商和測試服務(wù)器的增加、兼并和收購的發(fā)生等等，IT 組織要想知道企業(yè)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境隨著時間的推移會變成什么樣子變得非常困難。
Bit Discovery 已經(jīng)積累了大量的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，幾乎可以立即向公司展示他們所擁有的數(shù)據(jù)。過去需要數(shù)天或數(shù)周才能手動發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在使用 Bit Discovery 只需幾秒鐘就能發(fā)現(xiàn)。Bit Discovery 可以發(fā)現(xiàn)舊服務(wù)器、被忽視的服務(wù)器和冗余服務(wù)器，幫助公司整理基礎(chǔ)設(shè)施和資產(chǎn)并采取相應(yīng)措施，而這些基礎(chǔ)設(shè)施和資產(chǎn)可能連公司自己都不知道。這將在 IT 整合、降低風險、提高合規(guī)性和改善整體 IT 衛(wèi)生狀況等方面節(jié)約成本”。
Bit Discovery 在財務(wù)方面也是一個成功的案例：公司籌集了 450 萬美元資金，并在 3 年后以 4450 萬美元的總收購價被現(xiàn)金收購；雖然沒有成為獨角獸，但對所有相關(guān)方——投資者、創(chuàng)始人和團隊來說，這是一筆快速且有利可圖的收購。
Bit Discovery 值得仔細研究的地方并不在于收購本身，而是公司命運的發(fā)展方式從第一天起就已經(jīng)設(shè)計好了。當Jeremiah和他的團隊創(chuàng)辦公司時，他們的決定是找到一個重要的問題，并圍繞這個問題開展業(yè)務(wù)。他們的計劃是在 3 到 5 年內(nèi)退出，使團隊中的每個人都能實現(xiàn)財務(wù)獨立。在實現(xiàn)這一目標的道路上，公司打破了所有規(guī)則。公司沒有內(nèi)部開發(fā)團隊，三年內(nèi)的市場營銷總支出不超過 5000 美元，沒有在團隊建設(shè)或留住員工方面進行任何投資，在被收購時，這家初創(chuàng)公司只有 7 名員工。
從第一天起就為收購而優(yōu)化：Bit Discovery模式
從第一性原理出發(fā)創(chuàng)建公司
Bit Discovery 團隊決定從第一性原理出發(fā)，而不是自動駕駛，做別人在做的事情。該團隊確立了支撐其一切工作的幾大支柱，即
- 讓客戶成為解決問題的一部分，讓他們參與產(chǎn)品制造的每個階段
- 尋找在理念和財務(wù)上與公司退出路徑一致的投資者
- 建立一個資本效率高的運營機構(gòu)，并盡可能地精簡運行成本
- 做出決策，最大限度地提高 3-5 年內(nèi)的收購機會
- 在必要的情況下避免開支，包括讓公司保持完全的遠程管理。
這些支柱中的每一個都轉(zhuǎn)化為模型中非常具體的部分。
組建團隊并建立內(nèi)部流程
早期公司的成敗不在于創(chuàng)意或產(chǎn)品，決定最終結(jié)果的首要因素是團隊。
團隊構(gòu)成是 Bit Discovery 與眾不同的第一個因素。公司的規(guī)模小得令人難以置信：最初的核心團隊只有五個人，被收購后，整個團隊在失去一個人后，最后只剩下七名員工。最初的五個人都是相互聯(lián)系的：有些人與Jeremiah和其他人共事了近十年，有些人則共事了二十年之久。創(chuàng)始團隊的組成如下
- Jeremiah Grossman, CEO。CEO掌握著業(yè)務(wù)和市場戰(zhàn)略，并負責做出最終決定。他們的想法是，雖然最好的想法應(yīng)該勝出，但意見分歧在所難免，CEO的職責是做出最終決定。
- Robert Hansen, CTO。他是一位技術(shù)領(lǐng)袖，負責解決棘手的技術(shù)問題，并為極其復(fù)雜的大規(guī)模解決方案提供原型。他是后臺數(shù)據(jù)湖背后的大腦。
- Llana Grossman 產(chǎn)品管理。產(chǎn)品主管的職責是將原型轉(zhuǎn)化為涵蓋實施細節(jié)和用戶體驗的產(chǎn)品規(guī)格。
- Lex Arquette 產(chǎn)品副總裁。他利用自己的設(shè)計和管理技能使前端變得快速、靈活，并通過大量的使用案例提供大量價值，幫助構(gòu)建產(chǎn)品和用戶體驗。
- Heather Konold 辦公室主任/首席運營官（COO），負責管理所有后臺業(yè)務(wù)、薪資、會計、簿記等。她后來幫助公司被收購。
- 公司成立后，聘請了第一位銷售主管。最后，兩名來自WhiteHat Security（Jeremiah在創(chuàng)辦Bit Discovery之前出售了這家公司）的云計算工程師充實了團隊。他們分別負責掃描和后端工作。Llana 離開公司后，團隊最終只剩下 7 人。
Bit Discovery 成立于 2019 年，正值全球疫情爆發(fā)之初，并于 2022 年被收購，正值疫情結(jié)束之時。在公司成立之初，團隊只見過一兩次面；因為團隊完全是遠程辦公，分布在美國各地。實時通信通過 Wickr Pro 進行，所有會議都在 Zoom 上舉行，只有在必要時才會取消，以保證團隊的專注度。CEO每周與每位員工進行一次 1:1 交流；除此之外，每個人都知道自己受雇來做什么，不需要額外的激勵。團隊感到自己有能力在自己的泳道上快速前進，并采取專業(yè)的行動。
Bit Discovery 從第一天起就決定，他們需要把工資問題放在一邊，這樣團隊才能專注于工作。一開始，每個人都會被問及什么樣的薪水能夠支付他們的生活費用，讓他們不用考慮現(xiàn)金問題。工資一旦確定，在公司被收購之前都保持不變：每個人的工資都剛剛好，錢的問題就不存在了；沒有銷售以外的獎金，沒有加薪，也沒有晉升。此外，作為一個小團隊，Bit Discovery 避免了正式流程、人力資源或團隊建設(shè)活動的開銷。
找到要解決的問題，決定好的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣子，然后讓其他人來打造它
Bit Discovery 團隊的目標是建立一個成功的企業(yè)，并在 3-5 年內(nèi)退出；首要項目是決定公司應(yīng)該解決什么問題。在Jeremiah的前一家初創(chuàng)公司 WhiteHat Security 中，團隊經(jīng)歷了多年的攻擊面管理問題，由于該問題仍未得到解決，他們認為值得進行更深入的探索。
Jeremiah和團隊并沒有急于自行構(gòu)建創(chuàng)始人所設(shè)想的解決方案，而是首先聯(lián)系了 50 多名 CISO 和安全從業(yè)人員，以了解問題所在、安全領(lǐng)導(dǎo)者的看法以及他們心目中理想的解決方案是什么樣的。Bit Discovery 團隊將利用所學(xué)知識，進行一些原型設(shè)計，并向 CISO 展示他們的成果。然后，他們會帶走他們的工作解決方案，并重復(fù)這一過程。經(jīng)過多次迭代后，到了某一階段，安全負責人開始反對取消他們對產(chǎn)品的訪問權(quán)限，他們說：”別拿走，我正在用”。這時，Bit Discovery 的產(chǎn)品顯然是解決攻擊面管理問題的可行方案。內(nèi)部并沒有關(guān)于哪些可行哪些不可行的爭論；有的只是關(guān)于產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣子以及客戶愿意購買什么的想法，而后者解決了所有分歧?？蛻糁辽?。
仔細觀察 Bit Discovery 的團隊構(gòu)成，就會發(fā)現(xiàn)該公司并沒有在內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品。相反，它抱著這樣一種心態(tài)，即初創(chuàng)公司的職責是學(xué)習(xí)并決定怎樣才能做出好產(chǎn)品；而實際的軟件構(gòu)建工作可以由其他人來完成。Bit Discovery 與匈牙利的一個離岸團隊合作，將開發(fā)成本視為一個預(yù)算項目，可根據(jù)需要進行調(diào)整（上調(diào)或下調(diào)）。產(chǎn)品開發(fā)流程如下
- CEO會在銷售人員的幫助下采訪數(shù)十位安全領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，提出問題，并了解哪些問題亟待解決
- CTO會對解決方案進行原型設(shè)計，找到設(shè)計新功能的最佳方法，讓產(chǎn)品副總裁規(guī)劃用戶體驗和交互，并創(chuàng)建模擬模型和產(chǎn)品規(guī)格。
- 將產(chǎn)品要求發(fā)送給離岸團隊，由他們提供成本和時間估算
- Bit Discovery 團隊將根據(jù)反饋意見，在不超出預(yù)算的情況下調(diào)整所需的解決方案范圍，并為解決方案的構(gòu)建提供最終審核意見。
當公司需要更多的工程工作時，就會花費更多的資金；如果需要保留預(yù)算，就會放慢產(chǎn)品開發(fā)的速度。采取這種方法，Bit Discovery 可以避免籌集更多資金，從而保住股權(quán)。當收購時機成熟時，外包團隊是一個討論的話題，但并不令人擔憂（相反，對于買方來說，這只是意味著需要入職的員工減少了）。
打造資本效率高的公司，保持人為的低估值
從一開始，創(chuàng)始團隊就明白，要使 Bit Discovery 成為一個有吸引力的收購目標，就必須保持較低的估值。公司創(chuàng)始人正是這樣做的：Bit Discovery 在三年的時間里，以適度的估值總共籌集了 450 萬美元。
以低估值籌集少量資金有兩個明顯的弊端。首先，創(chuàng)始人和員工可能會被稀釋，因為發(fā)明者用相對較少的錢買下了公司的大部分股份。例如，一家公司以 5000 萬美元的投后估值融資 1000 萬美元，實質(zhì)上是以 1000 萬美元的價格出售了創(chuàng)業(yè)公司 20% 的股份；同一家公司以 1000 萬美元的估值融資 200 萬美元，也是以 200 萬美元的價格出售了公司 20% 的股份。這種計算方式鼓勵創(chuàng)始人尋求更高的估值，但這只是獎牌的一面。投資者要想?yún)⑴c收購，就必須能夠獲得一定的回報。雖然實際的目標倍數(shù)在很大程度上取決于各個風險投資公司的投資組合構(gòu)建策略，但對本討論而言，重要的是公司籌集的資金越多，估值越高，收購價格就必須越高，投資者才會簽署文件，讓創(chuàng)始人出售初創(chuàng)公司。
由于 Bit Discovery 故意籌集的資金很少，估值也很低，因此必須想辦法盡可能延長資金的使用期限。Jeremiah和團隊建立了一家資本效率極高的公司：
- 采用軟件即服務(wù)（SaaS）模式，無需依賴人員在幕后修改功能
- 最小的內(nèi)部開發(fā)團隊
- 固定工資（沒有銷售或加薪以外的獎金）
- 沒有辦公場所，考慮到大流行病，這一點尤為明智
- 每年最多 5,000 美元的營銷預(yù)算，但從未接近使用這一預(yù)算
- 所有其他類別的支出較低
初創(chuàng)公司的資本效率如此之高，使得 Bit Discovery 能夠避免不必要的稀釋，同時只需很少的外部投資就能打造出客戶喜愛的產(chǎn)品。控制稀釋意味著當這家初創(chuàng)公司被收購時，公司里的每個人都能賺到一大筆錢。公司在做到這一切的同時，還將估值保持在極低的水平，這自然吸引了潛在的買家。買家的數(shù)量是有限的，你越是抬高價格，買家就越少。
找到愿意為該模式下注的投資者
并不是每個投資者都愿意押注于希望建立資本效益型企業(yè)并在幾年內(nèi)退出的創(chuàng)始人。這取決于風險投資公司的投資理念、構(gòu)建投資組合的方法、對創(chuàng)始人及其背景的偏好，以及其他諸多因素。
Jeremiah需要找到一個擅長他所追求的模式的投資者；在得到三家不同公司的介紹并收到三份條款書后，他選擇了其中一家。Bit Discovery 的風險投資合伙人專門與久經(jīng)考驗的團隊合作，投資于資本效率高的公司，這些公司規(guī)模大，不需要大量資金就能發(fā)展壯大。
此外，公司還極大地受益于擁有豐富領(lǐng)域?qū)I(yè)知識和行業(yè)關(guān)系的天使投資人的支持，其中包括 Alex Stamos（Facebook 信息安全主管）、 Jeff Moss （Black Hat 和 Defcon 創(chuàng)始人）、 Jim Manico （Manicode Security創(chuàng)始人），以及 Brian Mulvey（PeakSpan Capital 管理合伙人）。
公司董事會的結(jié)構(gòu)與其他一切一樣簡單。董事會由兩個人組成–Jeremiah和Bit Discovery公司的投資人。董事會會議每隔一到八周舉行一次，完全是遠程會議。
建立正確的業(yè)務(wù)衡量標準
團隊明白，要想被收購，Bit Discovery 需要證明其產(chǎn)品有需求，并且團隊知道如何運營業(yè)務(wù)。公司跟蹤兩個指標：支出和收入。
Jeremiah和團隊意識到，作為一家初創(chuàng)公司，他們無法完全控制收入：他們可以盡最大努力，但從根本上說，他們無法保證一定能達到目標。公司可以完全控制的因素是成本。Bit Discovery 的投資人和CEO對成本超支的控制都非常嚴格；公司的成本目標從未超過 2%。
第二個目標是增加收入。目標增長率是每年至少翻一番。第一年的任意目標是 30 萬美元的ARR收入，第三年后，Bit Discovery 的ARR收入達到了 160 萬美元。在團隊規(guī)模很小的情況下，銷售額每年翻一番，這意味著如果這家初創(chuàng)公司決定籌集大量資金，它可以利用自己的業(yè)績記錄，輕松實現(xiàn)這一目標：如果公司的七人團隊（其中只有一人專門負責銷售）的ARR收入接近 200 萬美元，那么如果銷售團隊的規(guī)模更大，它可以輕松實現(xiàn)數(shù)倍于這一目標。
保持潛在收購方的關(guān)注度
為了增加被收購的機會，Jeremiah和團隊確定了一份可能的買家名單，并確保小團隊每天都能以某種方法、形式進入他們的視線，避免競爭激烈的商業(yè)模式使他們失去吸引力。讓潛在收購方保持關(guān)注的方法包括在社交媒體上發(fā)帖質(zhì)疑業(yè)內(nèi)公司的工作方式（”你們有掃描資產(chǎn)的工具，但他們知道這些資產(chǎn)是什么嗎？去和你的廠商談?wù)勥@個問題吧”）、挖走客戶以及妨礙競爭對手的銷售流程。我們的目標很簡單：確保當潛在收購者進入公司所在的細分市場時，Bit Discovery 是眾所周知的頂級廠商之一。打造優(yōu)秀的產(chǎn)品并實現(xiàn)收入增長固然重要，但如果在更廣闊的市場上無人知曉公司的業(yè)務(wù)，就很難進入大型收購公司企業(yè)發(fā)展團隊的視線。
牢記幸存者偏差
當我聽到有關(guān)成功創(chuàng)始人的獨特故事時，我總是牢記我們所知道的一切都存在幸存者偏差。我們知道蘋果是 iPhone 的創(chuàng)新者和發(fā)明者，盡管General Magic公司在蘋果之前就發(fā)明了。然而，由于蘋果公司最終把握住了新發(fā)明的時機，成功地將 iPhone 推向市場，因此現(xiàn)在的年輕人都穿著印有史蒂夫-喬布斯而不是馬克-波拉特頭像的 T 恤衫。幸存者偏差影響著我們周圍的一切：雖然谷歌不是第一個搜索引擎，福特不是第一輛汽車，亞馬遜也不是第一家電子商務(wù)商店，但我們永遠記住的是成功者，而不是失敗者。聆聽成功創(chuàng)始人的建議也是如此：同樣的秘訣讓一些人取得了勝利，卻徹底擊垮了另一些人。
難道 Bit Discovery 只是一個一次性的成功案例，不能作為其他公司的范例？如果不被 Tenable 收購，公司會發(fā)生什么？
我花了很多時間思考這個問題，得出的答案一直是 “是的，這種模式也適用于其他創(chuàng)始人”。之所以如此，有幾個關(guān)鍵原因。
首先，這家公司要解決的是一個真正的問題–一個痛苦的、復(fù)雜的、眾所周知但卻不容易解決的問題。
其次，它有真正的（而且相當令人印象深刻?。恳Γ涸诘谒哪?，它的收入翻了一番，在員工人數(shù)不到 10 人的情況下，ARR 達到 320 萬美元。按照這個速度，如果它能保持同樣的增長速度，幾乎不可避免地會被一些大公司收購。
第三，由于 Bit Discovery 所要解決的問題的性質(zhì)，潛在買家的名單并不短。
最后但并非最不重要的一點是，即使在被收購之前，該公司就已經(jīng)取得了成功：利潤率高達 90%，合同均價為 75,000 美元，每位員工的平均收入接近 250,000 美元（團隊有 7 人，平均收入為 160 萬美元），其業(yè)績超過了數(shù)千家網(wǎng)絡(luò)安全初創(chuàng)公司中的大多數(shù)。
了解Bit Discovery的不公平優(yōu)勢
盡管我認為，即使 Bit Discovery 沒有在 2022 年被 Tenable 收購，它也會取得成功，它的模式也可以被其他創(chuàng)始人借鑒，但如果不強調(diào)Jeremiah和創(chuàng)始團隊是通過 “捷徑 “獲得成功的，那就大錯特錯了。他們的成功有兩種方式。
首先，Bit Discovery 的團隊都是世界一流的專業(yè)人士，他們擁有豐富的經(jīng)驗和多年甚至數(shù)十年的合作經(jīng)歷。有了這種高度的一致性，公司能夠繞過許多扼殺早期初創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)也就不足為奇了。
其次，Jeremiah是第二次創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)辦 Bit Discovery 之前，他是 WhiteHat Security 公司的CTO、聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，這家公司在 2022 年被 Synopsis 以 3.3 億美元現(xiàn)金收購。作為一名經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者，他不僅知道如何成功運營一家初創(chuàng)公司并擴大其規(guī)模，而且在向投資者介紹他的想法和模式時，他也具有很高的可信度。最重要的是，Jeremiah擁有一個完善的安全領(lǐng)導(dǎo)者和從業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)，他們愿意接聽電話并參加 30 分鐘的會議，共同構(gòu)思、討論他們所面臨的挑戰(zhàn)，并集思廣益，提出潛在的解決方案。如果沒有后者，每年 5,000 美元的營銷預(yù)算很可能是不夠的–他們甚至都沒有花這筆錢。
Bit Discovery 團隊利用他們現(xiàn)有的資源，最大限度地實現(xiàn)了他們計劃的成果。
模式復(fù)制失敗的主要原因
我認為，要成功復(fù)制這種模式，創(chuàng)始人要么需要在業(yè)內(nèi)擁有堅實的人脈，要么需要有辦法快速結(jié)識他人并建立信任。此外，他們還需要解決一個真正的問題–如果解決得當，就能產(chǎn)生可行的產(chǎn)品，并獲得企業(yè)買家的強烈需求。
這種模式失敗的原因之一是逆向選擇。聰明的創(chuàng)始人會考慮到可選性，這意味著在無法預(yù)測未來的情況下，在沒有確定退出路徑的情況下，他們會從第一天起就為自己、團隊、投資者和整個行業(yè)尋求最好的結(jié)果。建立一家成功的公司需要付出很多努力，而問題在于，很多人，尤其是首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，從第一天起就想著快速退出，很可能一開始就沒有足夠的雄心壯志來實現(xiàn)這一目標。
然而，這種模式復(fù)制失敗的主要原因在于數(shù)學(xué)。一些模型顯示，為了讓風險投資公司獲得回報，他們別無選擇，只能將賭注押在高風險、高追求的團隊身上，以獲得不低于十億美元的回報。對于那些有興趣研究這一觀點的人，我強烈推薦這篇文章。我必須承認，我不是數(shù)學(xué)家，Jerry Neumann的某些論點超出了我的理解范圍。盡管如此，我還是想知道是否真的有辦法做到 Bit Discovery 所證明的那樣–建立高度資本效率的網(wǎng)絡(luò)安全公司，解決實際問題并為每個參與者帶來豐厚的回報；這不是偶然，而是設(shè)計出來的。
結(jié)束語
創(chuàng)始人應(yīng)該建立以收購為目的的公司，還是我們應(yīng)該鼓勵每個人登高望遠，把目光投向那些有可能創(chuàng)建平臺的機會，從而實現(xiàn)IPO？我認為答案都不是–我們需要的是專注于解決問題的創(chuàng)業(yè)者，但對他們所要解決的問題的規(guī)模，以及圍繞這個問題所能建立的公司的類型要有現(xiàn)實的認識。
縱觀業(yè)界的討論，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)人都認為建立網(wǎng)絡(luò)安全企業(yè)只有兩條路可走：一是完全自負盈虧，建立一家公司，不從投資者那里拿一分錢；二是反其道而行之，籌集盡可能多的資金，建立一家獨角獸企業(yè)。
現(xiàn)實情況是，選擇有很多，而這兩種可能并不是最好的選擇。在市場上，大多數(shù)其他公司都資金雄厚，因此可以在產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷方面投入更多資金。對許多公司來說，”要么做大，要么回家 “可能也不是一條理想的道路。一些初創(chuàng)企業(yè)在小市場中運營，根本不可能做大；而另一些初創(chuàng)企業(yè)所處的市場可能過于擁擠。如果一家公司看不到建立大型平臺和達到 2-3 億美元總收入及更高水平的途徑，那么成為獨角獸可能會導(dǎo)致其消亡，因為太昂貴可能意味著無人問津。
Bit Discovery 的故事就是一個很好的例子，如果創(chuàng)始人愿意打破固有的模式，他們很可能會找到一種方法，有意識地設(shè)計自己的公司，并在解決重要問題和推動行業(yè)發(fā)展的同時，獲得他們想要的退出機會。
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